Как коучинговые вопросы помогают руководителю услышать стороны и разрешить конфликт в команде

Что вы чувствуете, когда слышите слово “конфликт”? Скорее всего, дискомфорт и это совершенно естественно. Мы не живем постоянно в конфликтах, поэтому в тот момент, когда нам приходится иметь с ними дело - мы оказываемся в не комфортной для нас зоне. И именно поэтому, когда конфликт возникает, нам хочется побыстрее из него выйти. Мы готовы предложить любое решение, лишь бы стороны быстрее продолжили работать. 

Но здесь кроется ловушка: быстрое решение часто оказывается некачественным. Вы как руководитель спустили директиву сверху, все формально согласились, а через месяц — опять тот же конфликт, те же лица, те же претензии.
Почему так происходит? 
Потому что вы не разрешили конфликт. Вы его пробежали.
В среднем руководитель тратит на урегулирование конфликтов четверть своего рабочего времени. Это время, которое вы могли бы потратить на развитие, на стратегию, на нормальную работу.

А теперь представьте финансовые потери компании в целом. Текучка из-за конфликтов, снижение вовлеченности, простои, поиск замены. В зарубежной статистике это миллиардные убытки. И если оцифровать эту проблему, сразу становится понятно: учиться управлять конфликтами — это экономическая необходимость.

Что такое конфликт на самом деле? 
Мне очень нравится неформальное определение: конфликт — это разрыв между тем, что мы хотим, и тем, что происходит в действительности. Если этот разрыв есть и он значимый — конфликт неизбежен.

Формальное определение звучит сложнее: конфликт — это острый способ развития и завершения значимых, несовместимых и противоположных интересов. Ключевое слово здесь — "противоположных". Интересы не просто разные, они несовместимы. Плюс обязательно есть активное противодействие сторон и, конечно, негативные эмоции друг к другу.

Именно поэтому мы так хотим быстрее скрыть конфликт директивным решением — чтобы не сталкиваться с этими эмоциями. 

Есть понятие Конструктивного конфликта. Да, конструктивные тоже существуют, хотя многие в это не верят. Конструктивный конфликт — это когда у сторон есть цель решить проблему. Они могут спорить, они могут иметь противоположные взгляды, но их усилия направлены на достижение результата, на завершение противоречий. Они слушают друг друга, они ищут варианты. И после такого конфликта, как ни странно, доверие между сторонами растет. Почему? Потому что они прошли через сложный разговор и поняли: наши отношения сильнее этого конфликта. Мы можем не соглашаться, но мы не разрушаем друг друга. 

Деструктивный конфликт — это когда цель стороны — выиграть, а не разрешить. Человек хочет, чтобы его признали правым, чтобы его вариант решения приняли, чтобы его наконец заметили. Оппонент воспринимается как враг. Процесс конфликта становится важнее результата. Если вы спросите такого человека: "А какой вариант решения тебя устроит?", ему будет сложно ответить. Он не про решение, он про победу.

В деструктивном конфликте, если решение и появляется (чаще всего спущенное сверху), оно не работает на доверие. Неприязнь остается, коммуникация снижается, стороны начинают избегать друг друга. И это страшнее, чем открытое противостояние. Когда люди кричат — между ними хотя бы есть коммуникация, какое-то взаимодействие. Когда они молчат и игнорируют друг друга — работать с ними намного сложнее. 

Важно запомнить: если вы видите, что перед вами деструктивный конфликт, не начинайте вспоминать про алгоритм разрешения, пока не переведете его в конструктивный. Пока у стороны нет цели решать проблему, любые ваши временные затраты бесполезны. 
Ваша первая задача — сменить цель у участников с "победить" на "найти решение". Как это сделать? 
На помощь приходит понимание, что конфликт - всего лишь индикатор незакрытой потребности. Если мы говорим про рабочий контекст, то скорее всего это один из следующих вариантов: 
1) безопасность 
2) самореализация 
3) признание. 

У нас как у лидеров нет задачи выявлять и работать с потребностью как профессиональный психолог, но сделать один шаг на глубину мы все-таки можем. Задайте вопрос: “А почему твой вариант решения конфликта тебе так важен, ценен? Что ты получишь, когда будет этот результат?” Слушайте внимательно ответы, ведь ровно в этот момент у вас появится возможность развернуть коммуникацию в сторону возможности удовлетворения потребности, но сначала ее нужно идентифицировать.   
 
Кто такой медиатор и зачем он нужен?

Медиатор — это нейтральная сторона, которая помогает конфликтующим разрешить конфликт. Он не судья, не начальник, не тот, кто приносит готовое решение. Он навигатор. Он помогает сторонам услышать друг друга, задает вопросы, возвращает в русло, держит фокус.

Может ли медиатор предложить свой вариант решения? Может, но только при одном условии — если есть доверие. Если стороны ему доверяют, если они видят, что он создал безопасное пространство, что он услышал каждого, тогда они готовы рассмотреть его вариант. Если доверия нет — хоть сто аргументов принеси, хоть золотые горы посули, вас не услышат. В корпоративной среде мы часто сталкиваемся с тем, что медиатором выступает руководитель. И здесь возникает вопрос нейтральности. Можно ли быть полностью нейтральным, если ты знаешь обе стороны, их историю, их мотивацию? Наверное, нет. Поэтому мы говорим о "максимально возможной нейтральности". И это нормально.
 
Перед тем как погружаться в чужой конфликт, задайте себя три вопроса:
1.     Нейтральность. Могу ли я держать нейтралитет? Или я уже на стороне одного из участников?
2.     Эмоциональный ресурс. Готов ли я выдерживать чужие эмоции — обиду, агрессию, страх, раздражение? Если я сам уставший, в стрессе, давно не был в отпуске — возможно, сейчас не лучшее время для медиации.
3.     Время. Это не быстрый процесс. Нужно встретиться с каждым индивидуально, провести общую встречу, зафиксировать решения, подумать о профилактике. Достаточно ли у меня времени в моем графике? Если вы подгоняете — вы не слушаете, а значит, не помогаете.
 Алгоритм разрешения конфликта
В медиации есть четкая процедура. Давайте пройдем по шагам.
 
Шаг 1. Подготовка. Вы отвечаете себе на три вопроса выше: есть ли у меня нейтральность, ресурс и время?
Шаг 2. Индивидуальные встречи с каждой стороной. Вы встречаетесь с участниками по отдельности. Ваша задача:
·       Поддержать безопасность и доверие. Дать человеку выговориться, контейнировать эмоции: "Я вижу, как тебя это задевает", "Я понимаю, как ты злишься".
·       Помочь отделить факты от интерпретаций. Это самое важное. 
·       Выяснить цель участия в конфликте. Если цели разрешить нет — вы с этим работаете или, если не получается, берете паузу.
·       Помочь сформулировать желаемый исход. Что именно ты хочешь? Какой вариант тебя устроит? Важно разложить это на критерии: что существенно, а что дополнительно, но не критично.
 
Шаг 3. Общая встреча. Здесь вы сводите стороны. Ваша задача — удерживать фокус, возвращать к фактам, следить за эмоциями, помогать формулировать. На этом этапе вы ищете вариант, который устроит обе стороны. Не компромисс, когда все немножко недовольны, а именно решение, с которым согласны все.
 
Шаг 4. Фиксация результатов. Обязательно письменно! Кто, что делает, в какие сроки. И сразу проговорите: а что будет, если договоренности не выполнятся? Это снимает неопределенность и создает опору.
 
Шаг 5. Профилактика. Спросите стороны: что каждый из вас готов сделать, чтобы похожий конфликт в будущем разрешался быстрее или не возникал вообще? Проверьте реалистичность этих обещаний.
 Как же отделить факты от эмоций и интерпретаций? Как это увидеть самому и помочь сторонам? Для этого есть прекрасный коучинговый инструмент “Муха на стекле”
Самая частая проблема в конфликтах — мы тонем в интерпретациях. Нам приносят "винегрет": факты перемешаны с эмоциями, интерпретации выдаются за истину, намерения приписываются оппоненту.

Лауреат Нобелевской премии Даниэль Канеман говорил так: “Легкость, с которой мы делаем выводы, часто приводит к ошибкам, которые стоят дороже, чем время на дополнительную проверку”.

Почему нам так важно выделить именно факты и показать их сторонам? Потому что факты общие для всех, а эмоции у каждого свои. Спорить об эмоциях бесполезно. "Не надо на меня обижаться!" — бессмысленная фраза. Человек имеет право чувствовать то, что он чувствует. А вот факты — это та опора, на которой можно строить диалог.

Как применить технику “Муха на стекле” это в реальной жизни? Когда вы слушаете сторону, учитесь раскладывать услышанное по полочкам. Как-будто вы вошли в роль мухи, которая видит сухие факты: пришел, ушел, покраснел, сел и тд. Муха не знает, что такое радость, страх, обида. 
·       Факты. То, что можно проверить органами чувств. "Он прислал письмо в 15:00", "Она не ответила на звонок", "В отчете три ошибки".
·       Эмоции. То, что человек чувствует. "Я злюсь", "Мне обидно", "Я боюсь". Это не оспаривается, это принимается.
·       Интерпретации. Выводы, которые человек делает. "Он меня специально игнорирует", "Она хочет меня подставить", "Им на всё наплевать". Интерпретации нужно проверять через факты.
 
Как проверять? Вопросами:

• "Откуда ты это знаешь?"
• "Это факт или твоя интерпретация?"
• "Что конкретно он сделал? Какие слова сказал?"
• “Можешь ли привести пример?”

Попробуйте прямо сегодня, слушая любой разговор (в фильме, в метро, в обсуждении коллег), включать "муху". Отлавливайте факты, отделяйте их от эмоций и интерпретаций. Это навык, который нарабатывается только практикой.
 
Профилактика конфликтов: почему конкурируют похожие

Напоследок — важный инсайт из исследований. Есть подтвержденный факт: в семьях, где дети одного пола с маленькой разницей в возрасте, конкуренция выше, чем в семьях с разнополыми детьми или большой разницей в возрасте. Почему? Потому что похожие люди вынуждены бороться за внимание и признание. Им сложнее проявить свою индивидуальность.

То же самое происходит в командах. Если у вас работают люди с похожими функциями, одного грейда, с одинаковыми KPI — они неизбежно будут конкурировать. И часто эта конкуренция маскируется под рабочие конфликты: "он не так передал данные", "она лезет в мои задачи". А на самом деле человек просто хочет, чтобы его заметили, увидели его уникальность.

Что с этим делать? Подчеркивать индивидуальность каждого сотрудника. Не просто давать обратную связь по результатам, а проговаривать: "Слушай, то, как ты сделал 
этот слайд, — гениально. Никто бы так не смог". "Твое чутье в переговорах просто спасает наш отдел". "Ты единственный, кто умеет так глубоко подмечать аналитику".

Когда человек понимает, что его видят, что его особенности замечают и ценят, ему не нужно конкурировать и доказывать свою уникальность через конфликты.

Если у вас сейчас есть открытый конфликт (или недавний, который не удалось разрешить), попробуйте применить этот алгоритм.

1. Определите свою роль. Вы участник или медиатор? Если участник — какую цель вы преследуете? Решить проблему или победить? Если медиатор — проверьте свою нейтральность, ресурс и время.
2. Включите муху. Напишите на листе бумаги две колонки: факты и интерпретации. Выпишите всё, что вы знаете об этом конфликте. Что из этого факты, а что — ваши или чужие домыслы?
3. Сформулируйте желаемый исход. Чего вы на самом деле хотите? Какой результат вас устроит? Разложите на критерии: что существенно, а что дополнительно, но не критично.
4. Проведите индивидуальную встречу. Если вы руководитель и это конфликт между сотрудниками, встретьтесь с каждым по отдельности. Задача — не предложить решение, а понять их цели и критерии.
5. Ищите вариант. На общей встрече помогите сторонам найти решение, которое устроит обеих. Не давите, не директивьте, просто навигируйте.

Конфликт — это действительно подарок. Подарок, который показывает, где у нас болит, где процессы дали сбой, где коммуникация не выстроена. Если вы научитесь с ним работать, ваша команда станет только сильнее. Потому что нет ничего крепче отношений, которые прошли через открытый, честный и уважительный конфликт.

Лика Сюкияйнен

Профессиональный коуч, 

3 года опыта в executive и бизнес-коучинге, 

ACC ICF, Финалист премии Business коуч России 2023

10+ лет менеджер и юрист в международных корпорациях

Партнер практики "Лидерство" WeMentoring 

Автор и ведущая тренингов с 2016

Профессиональный медиатор